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Strategie DB2020

Seit Beginn der Bahnreform 1994 hat sich der DB-Konzern zu einem modernen Mobilitäts- und Logistikunternehmen mit führenden Marktpositionen in Deutschland, Europa und weltweit entwickelt. Die angestrebten Ziele, bei deutlich mehr Wettbewerb mehr Verkehr auf die Schiene zu bringen, eine spürbare Entlastung des Bundeshaushalts herbeizuführen sowie den wirtschaftlichen Turn-around durch die Implementierung unternehmerischer Strukturen zu schaffen, sind umfassend erreicht worden.

Mit der Strategie DB2020 hat der DB-Konzern einen strategischen Rahmen geschaffen, der darauf abzielt, die Dimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie in Einklang zu bringen, um nachhaltigen Unternehmenserfolg und gesellschaftliche Akzeptanz sicherzustellen. Dieser Ansatz ist und bleibt gerade unter deutlich erschwerten Bedingungen die entscheidende Richtschnur für unser Handeln und eine zukunftsfähige Ausrichtung des DB-Konzerns.

Unsere aktuell größte Herausforderung, die in Teilen auch mit der Digitalisierung zusammenhängt, betrifft die wirtschaftliche Entwicklung des DB-Konzerns.

Im Berichtsjahr konnte der in der Zielsetzung der Strategie DB2020 angestrebte Einklang der drei Dimensionen nicht erreicht werden. In den Dimensionen Soziales und Ökologie haben wir seit 2012 gute Fortschritte erzielt. Daran gilt es anzuknüpfen und die erreichten Positionen weiter auszubauen. In der Dimension Ökonomie mit den Stoßrichtungen Kunde und Qualität und Profitables Wachstum ist die Entwicklung hinter den Erwartungen geblieben.

Die schwache wirtschaftliche Entwicklung des DB-Konzerns in den letzten Jahre ist vor allem auf die Entwicklung im Schienengeschäft in Deutschland (Eisenbahn in Deutschland) zurückzuführen, das in vielerlei Hinsicht unter starkem Druck steht. Insbesondere haben der Schienenpersonen- und der Schienengüterverkehr in Deutschland erheblich an Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität eingebüßt. Folgende Faktoren sind hierfür maßgeblich verantwortlich:

  • Eine nicht zufriedenstellende Produktqualität, insbesondere bei der Pünktlichkeit.
  • [F4«6/31» Der durch die Digitalisierung getriebene Markteintritt beziehungsweise die Angebotsausweitung von Wettbewerbern im Fernverkehr und ein aggressiver Preiswettbewerb, der zu erhöhter Preissensibilität und damit sinkender Zahlungsbereitschaft der Kunden führt. F4«6/31»]
  • Niedrige Kraftstoffpreise, Ausdehnung des Einsatzes von Lang-Lkw sowie eine reduzierte Lkw-Maut, die eine Verkehrsträgerverlagerung des Güterverkehrs auf die Straße begünstigen.
  • Aggressive Wettbewerber, Fragmentierung der Wertschöpfungskette und neue Finanzierungsmodelle im Regionalverkehr.
  • Eine hohe Kostendynamik bei Personal- und Energiekosten, die mehr als 50% der Gesamtkosten ausmachen und die nicht durch Auslastungs- oder Produktivitätssteigerungen kompensiert werden können. Energiekosten wurden durch ordnungspolitische Maßnahmen belastet.

In der Folge hat in den letzten Jahren die Eisenbahn in Deutschland eine schwächere wirtschaftliche Entwicklung gezeigt. Gleichzeitig besteht hier in den nächsten Jahren ein umfangreicher Investitionsbedarf unter anderem für die Flottenmodernisierung. Um die Zukunftsfähigkeit des DB-Konzerns zu sichern, ist daher eine gute Finanzkraft unabdingbar. Dies gilt insbesondere auch für unsere internationalen Aktivitäten, die als Wachstumsplattformen auf Investitionen angewiesen sind. Auf Basis einer fortgesetzt schwächeren wirtschaftlichen Entwicklung und der aktuellen Verschuldungssituation wäre der Spielraum für größere Investitionen allerdings begrenzt.

[F1«4/8» Der DB-Konzern steht damit insgesamt vor den größten Herausforderungen seit der Bahnreform 1994. Um diesen Entwicklungen und Herausforderungen gesamthaft zu begegnen, haben wir einen weitreichenden Konzernumbau gestartet. F1«4/8»]

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